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A Administração de Custos ajudam as empresas a obter um melhor desempenho em suas atividades, permite renovar e melhorar todas as estratégias de serviço, proporcionando o aumento de oportunidades de mercado e fazendo com que a empresa se torne mais eficaz e organizada, melhorando e fortalecendo o comprometimento, satisfação dos funcionários e clientes. Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, então ela será um competidor acima da média em sua indústria, desde que possa comandar os preços na média da indústria ou perto dela.

Com preços equivalentes ou mais baixos o que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo Swipe to page traduz-se em retorno contudo, ignorar asb es PACE 1 ar 8 é considerado comp líder de custo será fo concorrencla para ga de sua posição de custo tavoravel. custo pode, e o seu produto não compradores, um s bem abaixo dos da nular os benefícios Um líder no custo deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da média, muito embora conte com a liderança no custo para sua vantagem competitiva.

Paridade com base na diferenciação permite que um líder no custo raduza sua vantagem diretamente em lucros mais altos do que os da concorrência. A proximidade na diferenciação significa que o desconto de preço necessário para obter uma parcela de mercado aceitável nao compensa a vantagem de custo de um líder no custo e, portanto, portanto, este líder no custo obtém retornos acima da média. A lógica estratégica da liderança no custo geralmente exige que uma empresa seja a líder no custo, e não uma dentre várias empresas disputando esta posição.

Muitas empresas cometeram sérios erros estratégicos por não reconhecerem isto. Quando xiste mais de uma aspirando a liderança no custo, de modo geral a rivalidade entre elas é acirrada porque cada ponto de parcela de mercado é considerado crucial. A menos que uma empresa possa ganhar uma liderança no custo e “persuadir”‘ outros a abandonar suas estratégias, as consequências para a rentabilidade (a estrutura industrial a longo prazo) podem ser desastrosas.

Assim, a liderança no custo é uma estratégia que depende sobretudo de preempção, a não ser que uma grande mudança tecnológica permita que uma empresa modifique radicalmente sua posição de custo. Os administradores reconhecem a importância do custo, e muitos planos estratégicos estabelecem a “liderança de custo” ou a “redução de custo” como meta. No entanto o comportamento de custo poucas vezes é bem entendido.

Normalmente existe uma grande discordância entre os administradores em relação à posição dos custos relativos de uma empresa e as razões que a fundamentam. Estudos de custos costumam concentrar-se nos custos de fabricação, negligenciando o impacto de outras atividades como marketing, serviço e infraestrutura sobre a posição dos custos relativos. Além disso, o custo de atividades ndustriais é analisado em sequência, sem reconhecer os elos entre atividades que podem afetar o custo. Por fim, as empresas têm uma grande dificuldade para avaliar as posições dos custo.

Por fim, as empresas têm uma grande dificuldade para avaliar as posições dos custos dos concorrentes, uma etapa essencial na avaliação de suas próprias posições relativas. Elas em geral, recorrem a comparações simplistas de custos de matéria prima e salários de mão-de-obra. A ausência de uma metodologia sistemática para a análise do custo na maioria das empresas é a base destes problemas. A aior parte dos estudos de custos aborda questões restritas e adota um ponto de vista a curto prazo.

Instrumentos populares como a curva da experiência normalmente são usados de uma forma errada na análise do custo. A curva de experiência pode servir como um ponto de partida, mas ignora muitos dos condutores importantes do comportamento do custo e encobre relações importantes entre eles. Análises de custos também costumam contar intensamente com sistemas contábeis existentes. Embora os sistemas contábeis contenham de fato dados úteis para a análise do custo, em geral eles atrapalham a nálise do custo estratégico.

Sistemas de custos categorizam os custos em itens de linha — como mão-de-obra direta, mão-de- obra indireta, e encargos – que podem encobrir as atividades subjacentes executadas por uma empresa. Isto resulta em agregação dos custos de atividades com economias muito diferentes, e na separação artificial da mão-de-obra, material e custos indiretos relacionados à mesma atividade. O comportamento dos custos de uma empresa e a posição dos custos relativos provêm das atividades de valor por ela executadas na concorrência em uma indústria.

Uma análise dos ustos significativa examina, portanto, os custos dentro destas atividades, e não o PAGF3rl(F8 análise dos custos significativa examina, portanto, os custos dentro destas atividades, e não os custos da empresa como um todo. Cada atividade de valor tem sua própria estrutura de custos e o comportamento de seu custo pode ser afetado por elos e inter-relações com outras atividades dentro e fora da empresa. A vantagem de custo resulta se a empresa obtém um custo cumulativo da execução das atividades de valor mais baixo que o custo da concorrência.

O ponto de partida para a análise dos custos é definir a cadeia e valores e uma empresa e atribuir custos operacionais e ativos a atividades de valor. Cada atividade de valores envolve custos operacionais e ativos na forma de capital de giro ou fixo. Os insumos adquiridos fazem parte do custo de cada atividade de valor, e podem contribuir para os custos operacionais (insumos operacionais adquiridos) e ativos (ativos adquiridos). A necessidade de designar ativos e atividades de valor reflete o fato de que o volume de ativos em uma atividade e a eficiência da utilização dos ativos são frequentemente importantes para o custo de atividade.

Com propósito de análise dos custos, a desagregação da cadeia de valores genérica em atividades de valor individuais deve refletir três principos que não são mutuamente exclusivos. * O volume e o crescimento do custo representado pela atividade * O comportamento do custo da atividade * Diferenças entre concorrentes na execução da atividade As atividades devem ser separadas para a análise dos custos, caso representem uma percentagem significativa ou em rápido crescimento dos custos operacionais ou dos ativos.

Embora a maioria das empresas po PAGF rápido crescimento dos custos operacionais ou dos ativos. Embora a maioria das empresas possam facilmente identificar os grandes componentes de seu custo, elas negligenciam amiúde atividades de valor menores, porém crescentes, que às vezes podem modificar sua estrutura de custo. Atividades que representam uma percentagem pequena e estagnada dos custos ou dos ativos podem ser agrupadas em categorias mais amplas. Após a identificação de sua cadeia de valores, uma empresa deve atribuir ativos e custos operacionais a atividades de valor.

Os custos operacionais devem ser atribuídos às atividades em que são incorridos. Os ativos devem ser atribuídos às atividades ue agregam, controlam ou exercem a maior influência sobre o uso. A atribuição de custos operaclonais é direta, em principio, embora possa consumir tempo. Registros contábeis devem ser frequentemente recalculados para equiparem custos a atividade de valor, em vez de a classificações contábeis, particularmente em áreas como despesas Indiretas e insumos adquiridos. ? importante lembrar que a atribuição de custos e ativos não exige a precisão necessária com propósitos de relatórios financeiros. Estimativas são de um modo geral, mais que suficientes para apontar questões de custos estratégicos, odendo ser empregadas na atribução de custos e atividades de valor onde a geração de valores de custos precisos exigiria uma grande despesa. Com o prosseguimento da análise à medida que atividades de valor particulares provem ser importantes para a vantagem de custo, podem ser realizados maiores esforços quanto à precisão.

Por fim, uma empresa pode descobrir que os concorrentes atribuem seus c esforços quanto à precisão. Por fim, uma empresa pode descobrir que os concorrentes atribuem seus custos operacionais e ativos de formas diferentes. O modo como os concorrentes edem seus custos é importante porque Irá influenciar o seu comportamento. Parte da tarefa de análise do custo da concorrência é tentar diagnosticar práticas de custos dos concorrentes. A gestão estratégica de custos serve de orientadora no momento de tomada de decisão de uma empresa.

Prado (2004 p 19) “enfatiza que sua finalidade principal é fornecer as informações de que as empresas necessitam para proporcionar valor, qualidade e oportunidade que os clientes desejam’ . Para Shank ; Govindarajan (1997) gestão estratégica de custos trata de uma analise vista sob um contexto mais amplo, em que s elementos estratégicos se tornam mais conscientes, explícitos e formais, a análise de custos é vista tradicionalmente como o processo de avaliação do impacto financeiro das decisóes gerenciais.

Para Martins (2003) a gestão estratégica de custos requer uma analise mais profunda dos custos que vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de custos busca conhecer toda a cadeia de valor desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final. Hansen; Mowen (2001) afirmam que as informações fornecidas pelo departamento contábil da empresa normalmente são sadas para estabelecer estratégias tendo como foco a obtenção da vantagem competitiva, ou seja, a criação de um valor melhor para o cliente por um custo igual ou mais baixo que aquele oferecido pelos competidores.

Valor ao cliente é a diferença entre o que um cliente recebe e o que ele espera receber em o Valor ao cliente é a diferença entre o que um cliente recebe e o que ele espera receber em outras palavras é a superação das expectativas. Fonte: http://www. webartigos. com/articles/477W1/A-Gestao -Estrategica-De-Custos-Como- Nas -Empresas/paginal . html#ixzzl 1 EWhfIJq CONSIDERAÇOES FINAIS Estamos vivendo em um ambiente de constante mudança é fato que as empresas atualmente precisam estar atentas às estas mudanças. Portanto tomar a decisão certa no momento certo passa a ser algo prmordial para a longevidade das empresas.

Em outras palavras, as situações decisórias no âmbito profissional, podem afetar toda a empresa positivamente ou negativamente. Neste sentido tomar a decisão correta passa a ser a base de sucesso de toda a empresa. Em virtude desta continua mudança no mundo dos negócios as empresas se vêm obrigadas a aprimorar seus sistemas de nformações gerenciais. Buscam modelos que sejam capazes de detectar falhas em seus processos de forma tal venha a otimizar seus recursos evitando distorções, retrabalhas e perda de competitividade.

A empresa precisa ter uma vantagem competitiva, tanto para sua estabilidade no mercado quanto para o seu desenvolvimento no setor que atua. O estudo da cadeia de valor conforme citado no texto como um dos pilares da gestão estratégica de custos relaciona a empresa ao seu ambiente focando suas alianças e concorrentes, já o posicionamento estratégico direciona a mpresa para o futuro determinando seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

E por fim os direclonadores de custos têm como objetivo a mensuração dos custos, podendo ser divido em direcionadores de custos têm como objetivo a mensuração dos custos, podendo ser divido em direcionadores estruturais e direcionadores de execução onde através deles é possível analisar onde e como os custos estão incorrendo dentro de seus departamentos. REFERÊNCIAS CARVALHO Mary; LAURINDO Fernando. Estratégia para competitividade. São Paulo: Futura, 2003. HANSEN, Don R. ; MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos: Contabilidade e Controle. São Paulo: Pioneira, 2001.

HITT Michael A. , IRELAND R. Duane, HOSKISSON Robert E. Administração Estratégica. São Paulo:Thomson Learnig, 2003. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2003. OLIVEIRA, DjalmaPinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. sao Paulo: Atlas, 1996. PAIVA, Luis Eduardo. A evolução da contabilidade. Disponível em < www. classecontabil. com. br acesso em 15 de ago. 2007. PEREZ Jr. , José Hernandez; OLIVEIRA, Luís Martins de; COSTA, Rogério Guedes. Gestão Estratégica de Custos. 3. ed. SP: Atlas, 2001. PORTER, Michael.

Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PRADO Lauro Jorge. Série empresarial: Guia de custos. E-Book ed. | 0 julho 2004 versão 2 . Disponível em: < www. widebiz. com. br/ ebooks/prado/custos>. Acesso em: 14jun. 2006. SHANK, John. GOVINDARAJAN, Vijay. A Revoluçao dos custos- Como Reinventar e Redefinir Sua Estratégia de Custos para Vencer em Mercadoscrescentemente Competitivos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. -Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, PAGF8rl(F8