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SOLUÇÕES DE FUTURO À medida em que a Tecnologia da Informação está reinventando as corporações, a Gestão do Conhecimento surge como um esforço empresarial essencial para as empresas enfrentarem novos desafios. O conhecimento e o talento humano sempre fizeram a diferença competição entre as empresas. Hoje, entretanto, estamos participando da construção de um paradigma econômico baseado no conhecimento, quando o valor agregado é criado pelo cérebro e não p reinventando empre que forma as empre esses novos desafios encontrada na Gestã PACE a Informação está ivíduos.

Mas de ara enfrentar síveis pode ser roblema é que, apesar de ser muito utilizada, a Gestão do Conhecimento (GCO) é um conceito ainda em evolução. O DiretorPresidente do Serpro, Wolney Martins, explicita esse processo, quando diz que “como a GCO não é uma disciplina pronta, não existe uma forma direta de apresentar e mostrá-la em funcionamento efetivo, gerando o risco das pessoas, inadvertidamente, evitarem se expor ao que pode ser visto apenas como mais uma colsa complicada da vida contemporânea. Mesmo com esse risco, a contextualização da GCO (veja box) nos novos cenários e sua ampla aplicação m empresas de Tecnologia da Informação surgem como uma tendência inevitável. É o que ocorre, por exemplo, com o Serpro, que já incorporou a prática da GCO como uma importante ferramenta de suporte à gestão.

Foi uma opção natural já que se trata de uma empresa de Tecnologia da Informação (TI) que instrumentaliza as finanças públicas e outros sistemas estruturadores do Governo Federal. A GCO foi implementada mediante um esforço empresarial que contou com o comprometimento da Direção e a participação efetiva de todas as áreas da Empresa, buscando permanentemente evoluir e perfeiçoar a gestão dos conhecimentos estratégicos e das competências de seus talentos. or meio de ações que permitam intensificar o compartilhamento de idéias, informações e experiências, o Serpro constrói desde já seu futuro a partir da evolução de seus negócios, já que GCO permeia todos os processos da Empresa. Por isso, o Serpro converteu GCO em Politica Empresarial, com o objetivo de manter atualizados e disponíveis os conhecimentos estratégicos para a execução de seus processos, para a construção de seus produtos e prestação de serviços aos seus clientes.

Afinal, a Empresa precisa garantir a ontinuidade dos negócios, reduzir o impacto da movimentação de pessoas (desligamentos, novas contratações e mobilidade entre áreas), facilitar a aprendizagem organizacional e aumentar a produtividade. As Comunidades Serpro de Conhecimentos são fóruns (eventos presenciais elou virtuais), formados por profissionais da Empresa que comungam do mesmo interesse em dlscutir e buscar soluções para os Processos Organizacionais nos quais atuem.

Cada Unidade da Empresa tem um representante de GCO, que atua como disseminador, facilitador e potencializador do processo em sua área, agindo diretamente no fortalecimento as oito práticas associadas à Política de GCO, que são: Comunidades Serpro de Conhecimento, Mapeamento e gestão de competências (institucionais e individuais), Ensino a Distância, Melhores práticas do PSQ (Prêmio Serpro da Qualidade), Capacitação das Lideranças, Propriedade intelectual, Map PAGF Serpro da Qualidade), Capacitação das Lideranças, Propriedade intelectual, Mapeamento de conhecimentos (Base Serpro de Conhecimentos) e Portal Corporativo Serpro.

A importância da pessoas — Inúmeros fatores contribuem para que a GCO tenha eficácia. Um dos principais, por razões evidentes, é a motivação as pessoas envolvidas no processo. Se o conhecimento está nas pessoas, como fazer para que elas transformem sua criatividade, por exemplo, em um ganho para a empresa? Para que se concretize o compartilhamento dos conhecimentos individuais, transformando-os em conhecimento organizacional, é necessario que os profissionais sejam tratados como agentes participativos do processo e empreendedores da Gestão do Conhecimento.

A Árvore Serpro de Conhecimentos e a estruturação dos conhecimentos da Empresa, por temas, ramos e assuntos. Esse desdobramento possibilita o registro e a consulta estruturada dos onhecimentos, facilitando também a sua inserção progressiva no diaa-dia, de modo a manter e ampliar constantemente a gase de Conhecimentos da Empresa, disponível para todos. Oscar Motomura, um dos mais consagrados consultores de gestão empresarial do País, enfatiza que na Era do Conhecimento “não há mais lugar nas empresas para a fragmentação, os feudos e o isolacionismo. A única coisa que faz sentido é a cooperação, a ajuda mútua.

Essa consciência representa o conhecimento maior, o que é duradouro, que não fica obsoleto”. O Portal Corporativo – Outra necessidade fundamental de GCO é dotar a corporação de erramentas que otimizem a integração das informações. É o caso do Portal Corporativo Serpro, que está em fase de implantação. Com o Portal, a Empresa passa a contar com um espaço virtual que integra os fluxos de dados, informa Portal, a Empresa passa a contar com um espaço virtual que integra os fluxos de dados, informações e comunicações utilizados por todos da organização no exercício de suas atividades.

Além de disponlbillzar informações, o portal Introduz facilidades para a preservação e o compartilhamento de conhecimentos, potencializando a colaboração entre pessoas times com interesses comuns. Essas facilidades estarão concretizadas por meio de ferramentas como: “Comunidades virtuais de práticas”, “Base Serpro de Conhecimentos”, “Ambiente corporativo para ensino a distância”, “Contribuição de conteúdos”, “Busca e recuperação (personalizada) de conteúdos”, “Árvore Serpro de Conhecimentos”, “Disseminação seletiva de informações”, entre outros.

O acesso ao portal é restrito às pessoas da Empresa, com segurança garantida pela certificação digital. Segundo o Coordenador do Processo Corporativo Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, José Alberto a Cunha Cadais, a adoção da GCO pelo Serpro está assentada na certeza de a cada dia o grau de eficiência e eficácia da Empresa se torna visivel e tanglVel para todos, sejam clientes ou empregados. Isso a habilita a manter-se competitiva no mercado, pronta para enfrentar novos desafios. O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO? Entender Gestão do Conhecimento é, sobretudo, um exercício de reflexão.

O conhecimento é uma informação que muda algo ou alguém, provocando uma ação que torna um individuo ou uma instituição mais eficiente. Existem dois tipos de conhecimento: o incorporado nas pessoas (tácito) e o embutido em produtos, rocessos, serviços e ferramentas ou registro em documento (explícito). Dessa forma, a Gestão do Conhecimento busca transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando Dessa forma, a Gestão do Conhecimento busca transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o visível para toda a organização.

Seus reflexos comportamentais e culturais geram criação de compromisso e mudança de atitude. pode-se dizer que um dos principais objetivos da Gestão do Conhecimento é garantir que os conhecimentos essenciais da organização sejam preservados e disseminados. Mas, para alcançar essa eta, é fundamental que o conhecimento seja compartilhado. O valor do conhecimento está diretamente relacionado ? capacidade das pessoas, que são suas criadoras, utilizadoras e renovadoras, aplicarem suas experiências e competências para a realização dos negócios e da estratégia empresarial.

Por essa razão, traz benefícios diretos à capacltação dos profissionals. É nesse contexto que atua a Educação Corporativa, como componente essencial de apoio à Gestão do Conhecimento, por propiciar o aprendizado contínuo. Para captar o conhecimento é fundamental ter profissionais capacitados, com pleno domínio m suas áreas de atuação. Profissionais que, além de deter o conhecimento, saibam disseminá-lo por toda organização, gerando resultados tangíveis e intangíveis.

Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento Instrumentos para a Gestão da Inovação. Por Claudia Canogia, Dalci M. Santos, Marcio M. Santos e Mauro Zackiewicz A reflexão apresentada neste artigo busca contribuir para o aperfeiçoamento conceitual da gestão da inovação, destacando a necessidade de incrementar os processos de tomada de decisão e os efeitos de networking, como chaves para a promoção da apacidade de inovar e da competitividade das empresas.

O artigo discute a aproximação de três abordagens particularmente úteis à gestão da Inovação PAGF s 5 empresas. O artigo discute a aproximação de três abordagens particularmente úteis à gestão da inovação – Foreslght, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento – e busca inlciar o entendimento de como as sinergias entre eles podem estimular uma cadeia de agregação de valor em conhecimento e influenciar, positivamente, os processos de tomada de decisão e de networking mencionados.

Introdução É crescente a percepção as empresas sobre a importância da gestão da inovação para a competitividade, porém as decisões relativas às estratégias de inovação ainda se ressentem do uso de instrumentos mais adequados para lidar com questões que surgem da própria essência dos processos de inovação: incerteza, timing, capacidade de análise de rotas alternativas, mobilização de competências, valorização da criatividade, entre outras.

Neste texto, discutem- se possíveis aproximações e sinergias entre três abordagens úteis à gestão da inovação: os exercícios de technology foresight, a inteligência competitiva e a gestão do conhecimento. Busca- se sintetizar as características das diferentes abordagens e discutir como elas, em uso conjunto, podem colaborar para o aperfeiçoamento de tomadas de decisão que pressupõem alta densidade de informação, além de promover um ambiente de estímulo à Inovação.

Anda que faltem estudos mais sistemáticos que considerem as possíveis convergências entre esses campos, em geral estabelecidos e desenvolvidos com pouco contato entre si, é possível perceber características comuns no que se refere a agregar valor à informação, estimular aprendizado contínuo e participação, e fortalecer os rocessos de interação entre pessoas e organizações, ainda que com ênfases distintas. Essa é a constatação que este a pessoas e organizações, ainda que com ênfases distintas.

Essa é a constatação que este artigo pretende explorar. Nesse sentido, pretende-se estimular a discussão entre especialistas dos três campos e o uso de metodologias, que conjuguem suas abordagens, para que sejam potencializados, na prática da gestão da inovação, os pontos fortes de cada uma. 2. Decisões e networking no marco de gestão da inovação A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes aracterísticas de organizações competitivas.

Para isso, a busca sistemática por inovações radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados e proporcionar rápida expansão produtiva e crescimento econômico, e por inovações incrementais, identificadas com processos de melhoria contínua, com “fazer melhor o que já se fazia”, 232 Canongia, et. al. – Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento: Instrumentos para… é fundamental para a sobrevivência das empresas.

O significado atual de competitividade engloba não somente a excelência de desempenho ou eficiência écnica das empresas ou produtos; compreende, também, a capacidade de desenvolver processos sistemáticos de busca por novas oportunidades, e superação de obstáculos técnicos e organizacionais via produção e aplicação de conhecimento. A gestão da inovação busca reunir os mecanismos e instrumentos, assim como as metodologias e formas de organização, que possam garantir a capacidade de inovar das organizações.

Competitividade não é um atributo exclusivamente interno às organizaçóes, depende também do ambiente externo a elas. Da mesma forma, o desenvolvimento da capacidade de inovar ão depende apenas de elementos internos das empresas, há sempre componentes dados pelo ambien PAGF 7 depende apenas de elementos internos das empresas, há sempre componentes dados pelo ambiente externo e decisões, que precisam ser tomados relativamente a ele.

A capacidade de Inovar depende também de condições objetivas dadas pela capacidade social de criar conhecimento do ambiente em que se insere a organização, incluindo a existência de competências específicas, de financiamento e de baixos custos de transação. Em outras palavras, da existência de sistemas de inovação bem onstituídos (Lundvall, 2001).

Há, portanto, pelo menos dois niveis para se executar gestão da inovação. Um interno às organizações, ligado aos processos de Identificação e construção de competências essencials (core competences, Prahalad e Hamel, 1998), codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades e execução de uma estratégia adequada de integração desses processos com a e a produção. m nível externo à organização, ligado à capacidade de contratar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com organizações que possam ontribuir para a produção interna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e mesmo empresas concorrentes. Nesse contexto, o aparecimento da “organização em rede” é emblemático.

A “sociedade do conhecimento, sociedade da informação ou economia do conhecimento” (Castells, 1996) é caracterizada pela explosão nos fluxos de informação e pelo compartilhamento de competências em redes estruturadas com atores heterogêneos intra e inter organizações. A noção de rede faz contraponto à visão tradicional do ambiente concorrencial, como um arquipélago de empresas m total isolamento, e do ambiente organizacional, como uma hierarqua taylorista empresas em total isolamento, e do ambiente organizacional, como uma hierarquia taylorista de comandantes e comandados.

A rede seria uma representação mais realista do ambiente que vem tomando forma desde a revolução das tecnologias de informação, iniciada na década de 1970, a expansão das empresas transnacionais e o fortalecimento das empresas intensivas em conhecimento. A “organização em rede” é ainda um tipo ideal, uma representação.

Porém, a importância dessa abstração é indicar que uma nova lógica de organização, om atributos como horizontalidade, responsabilidades compartilhadas, procedimentos interativos de decisão e com parcerias com diversos atores externos, é uma tendência inerente que reflete mudanças de fundo nos meios de produção e nas bases da competitividade. Essa tendência transformada em processo consciente e intencional nas organizações configura o atributo de networking.

Os processos de decisão nessa nova lógica – a lógica da rede – tendem a ser cada vez mais transparentes, bem informados e participativos. Trata- se de legitimar ações e processos de coordenação, não apenas ntre diversos níveis de hierarquia, mas, especialmente, entre as relações estabelecidas por contratos entre atores fora da hierarquia. Os desafios colocados à gestão da inovação estão essencialmente ligados à necessidade de se reconstruir conceitos e práticas na tomada de decisão, e na governança para criar e coordenar as redes internas e externas às organizaçóes.

Para isso, duas tendências surgem com destaque: a ênfase num processo permanente de produção de conhecimento e de interação e negociação entre múltiplas instâncias, e a noção de que as decisões são eventos discretos, que emergem desse rocesso em momentos específicos, dand PAGF 95 de que as decisões são eventos discretos, que emergem desse processo em momentos específicos, dando sentido ao próprio processo. A legitimidade das decisões nesses termos depende do compromsso manifesto daqueles que partlcipam do processo.

Assim, a construção da capacidade de inovação – que requer a mobilização das múltiplas instâncias – se viabiliza por um mecanismo de produção de decisões, informado por participação e acumulação de conhecimento. As três abordagens, objetos de discussão neste artigo, têm muito a colaborar com qualidade das decisões, com o desenvolvimento da “lógica de rede” e com a promoção de um ambiente favorável à inovação.

O technology foresight é uma nova forma de executar e interpretar estudos do futuro, que utiliza muitas ferramentas usuals da prospecção tecnológica, mas as coloca a favor da criação de coordenação e compromisso de diferentes atores chaves, para viabilizar inovações. A inteligência competitiva pressupõe o desenvolvimento da capacidade de identificar, sistematizar e interpretar sinais do ambiente externo das organizações, para alimentar processos de decisão. A gestão do conhecimento nfatiza os mecanismos de compartilhamento, circulação e aperfeiçoamento dos conhecimentos produzidos numa organlzação.

As três abordagens possuem importantes pontos de contato e, embora enfatizem certos aspectos diferentemente, são particularmente úteis à gestão da inovação. A seguir, cada uma das três abordagens será apresentada em suas principais características e, em seguida, será proposto um modelo para conjugá-las, eficientemente, do ponto de vista da gestão da Inovaçao. 3. Foresight Até a década de 1980, as técnicas e métodos de techno logy forecasting procuravam determinar, com a melhor prec