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Gestão do conhecimento como ferramenta de estratégia organizacional Daniela Maria Cartoni Mestre em Política Cientifica e Tecnológica – UNICAMP Professora da Faculdade Comunitária de Campinas – Unidade 1 to next*ge Professora das Faculdades de Valinhos e-mail: daniela_cartoni@yahoo. com. br Resumo Este artigo trata da g ao uma importante ferr eráu por meio de um proc riqueza a partir do se como anizacional, ação cria o ou tácito, que norteia o seu capital intelectual.

Esse conceito está caminhando rapidamente para ser prioridade nas organizações para o desenvolvimento de inovação e anutenção da competitividade. No entanto, gerenciar o conhecimento vai além de investimentos em tecnologia da informação. Fundamenta-se em uma cultura de criação e compartilhamento do conhecimento, baseada na aprendizagem organizacional. Transformar o conhecimento em valor nas organizações tem sido um dos maiores desafios.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento, organizações de aprendem, mudanças organizacionais Abstract This article concerns knowledge management as an important organizational strategy tool, as which as it knowledge into value is one ofthe greatest challenges in organizations. Kepvords: Knowledge management, learning organizations, organizational changes. Introdução Durante a última década, a literatura sobre teoria organizacional tem apresentado vasto material que incita a discussão sobre a importância da gestão da informação e do conhecimento como parte do novo paradigma produtivo.

Apesar dos conceitos ainda não estarem totalmente estruturados e os caminhos adotados serem diferentes de uma organização para outra, cada vez menos a gestão do conhecimento tem sido considerada um modismo e se mostra crescentemente como uma importante estratégia de gerenciamento. As organizações estão se atentando para a possibilidade de gerar e adquirir um recurso que pode gerar inovações e garantir a competitividade. Como argumenta Crawford (1994, p. 5) “o conhecimento é a essência do poder monetário e, devido a isso, está aumentando cada vez mais, no mundo inteiro, a busca pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicação” Gestão do conhecimento como ferramenta de estratégia organizacional Para compreender a aplicação destes conceitos é 1 980), é que a exigência de uma velocidade cada vez relevante analisar previamente as mudanças pelas quais maior a geração de Inovações tornou-se rotineira e préa sociedade contemporânea tem passado, bem como a requisito para a sobrevivência das organizações velocidade destas transformações.

Se observarmos, por (DRUCKE-R, 1999). exemplo, a distribuição do s que mudaram PAGF sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, uma nítida visão sobre a aceleração desse processo. Nos podemos destacar desde transformações na economia 2,5 milhões de anos que vão do período paleolltico – e valor dos ativos mais significativos, até no perfil exigido época em que foram geradas as primeiras ferramentas do uncionário e sua empregabilidade.

Como relatam de pedra e deram início à jornada do homem rumo à Sveiby (1998) e Stewart (2002), as organizações do civilização e domínio da natureza – até o surgimento da conhecimento são aquelas que contam com uma estrutura Era Cristã, foram registrados cerca de dezesseis inventos focada no conhecmento e não no capital; aquelas cujos estratégicos.

Nos primeiros dezoito séculos, essa cifra ativos intangíveis são muito mais valiosos do que seus passou para vinte e, somente no século XIX forma ativos tangíveis; cujos trabalhadores são profissionais dentificados 29 inventos, valor que saltou para 35 no altamente qualificados e com alto grau de escolaridade século XX (YENNE, 2003). (ver quadro 1).

O conhecimento sempre esteve presente nas diversas eras econômicas, tanto na era Quadro 1: Os princípios da organização do conhecimento agrícola quando o homem começou a explorar de forma sistemática os recursos naturais disponíveis, como na primeira revolução Industrial com o surgimento da máquina a vapor e da fiandeira, na segunda revolução industrial marcada pelo advento da eletricidade e (CASTELLS, 1999).

A diferença desta fase tual de desenvolvimento do capitalismo, cunhada de “Revolução da Informação” ou “Terceira Onda” (TOFLER, 97 O valor do conhecimento Embora a gestão do conhecimento não seja considerada uma prática nova – pois como acreditam Davenport e Prusak (1 998), mesmo antes da explosão do assunto, bons gerentes já valorizavam a experiência e o know-how de seus colaboradores foi somente nos anos 90 que se começou a tratá-la como uma estratégia organizacional (Hansen, Nohria e Tierney, Dentre os fatores considerados pela vasta literatura para esta nova postura das empresas, podemos destacar: o aprofundamento do processo de globalização, que caracteriza-se pela internacionalização das economas, a queda das barreiras alfandegárias e o surgimento de grandes blocos econômicos reglonals. o advento das tecnologias de informação e comunicação (TICs), que passaram or um processo acelerado de ap técnico e serviços, o que por sua vez provoca um declínio relativo na importância dos ativos convencionais (capitais físicos) como geradores de riqueza e atribui maior peso aos ativos intangíveis (softwares, patentes, royalties, marcas, relacionamento, talentos, habilidades, xperiência, etc). Um exemplo elucidativo da importância do conhecimento na produção de bens e serviços é o caso da Nike. Castro (2001) relata que a “a Nike não produz nenhum tênis, embora seja a maior empresa de tênis do mundo. Ela faz design, desenvolvimento, marketing e logistlca. para ressaltar o impacto deste novo paradigma 98 produtivo, a autor acrescenta que “um estudo demonstrou que o somatório dos salários de milhares de trabalhadores de uma grande fábrica que produz os tênis na Indonésia é inferior ao que recebem onze ou doze diretores da Nike em Nova York. Outro exemplo, citado por Grotto (2001), ocorreu em 1 999 quando a Ford comprou a dlvis¿o de carros da Volvo por US$ 6,45 bilhões. Na mesma época, a Yahoo! comprou a GeoCities por US$ 4,58 bilhões e, embora os valores envolvidos sejam parecidos, as características de cada organização negociada são muito diferentes. Enquanto a compra da Ford envolveu uma organização tradicional e de bens tangíveis, a compra da Yahoo! envolveu uma organização conhecida apenas por usuários da Internet e com bens intangíveis.

Assim, constatou-se, também, um novo paradlgma na área de quisição e fusão de organizações. O papel dos ativos intanglVeis A mudança do paradigma industrial para o paradigma do conhecimento ou da onda industrial para a onda do conhecimento, mudança na PAGF s OF de se gerenciar as organizações. Ao constatar que muitas organizações dependem do conhecimento e têm nele o seu maior valor, o gerenciamento dos ativos intangíveis vem ganhando espaço tanto na literatura quanto nas práticas organizacionais. Os ativos intangíveis são definidos por Lacombe & Heilborn (2003, p. 489) como “ativos que nao têm substância física, mas proporcionam benefícios conômicos”.

Sáo ativos intangíveis: competência dos gerentes, sua experiência e conhecimento da empresa, sistemas administrativos, patentes, s oftwares desenvolvidos pela empresa, relações com os clientes atuais e potenclais e o conhecmento de suas preferênclas, relações com fornecedores, conhecimento de seus pontos fortes e fracos, marcas registradas, imagem da empresa no público e na midia, pesquisa em desenvolvimento e manuais. Parte da diferença entre o valor de mercado do total de ações de uma empresa e o seu valor contábil pode hoje ser explicada pelos ativos intangíveis, onstituído em boa parte do conhecimento. Também devemos considerar como parte deste conhecimento não apenas aqueles relacionados ao desenvolvimento cientifico e tecnológico, mas também as notícias, as opiniões, a comunicação e os serviços. No entanto, como alerta Albrecht (2004), gestão da informação não é a mesma coisa que gestão do conhecimento.

Nas últimas duas décadas, os líderes empresariais equivocaram-se pela ênfase atribuída aos dados e informações e não conseguiram com reender o significado do conhecime propulsora do de divulgação do conhecimento como elemento importante para a rganização dinamizar a vantagem competitiva (PORTER, 1986), mas pelo foco no aspecto técnico da informatização e a não incorporação do conhecimento como uma proposição cultural compartilhada, algo a ser nutrido e não apenas gerenciado. Nas palavras de ALBRECHT (2004), “não é possivel gerenciar com eficiência na Terceira Onda (Era do Conhecimento) com as formas de pensar típicas da Segunda Onda (Era da Industrialização). ” Para compreender esta dimensão mais ampla de gerenciamento é relevante, portanto, definir conhecimento e a matéria-prima da qual ele emerge, ou seja, os dados as informaçõesl. ara tais definições, DAVENPORT & PRUSAK (1998) utilizam três grandes classes de elementos. São eles: Dado: a matéria-prima essencial, quantificável, quase uma substância física a ser armazenada, movimentada e manipulada. Trata-se de um conjunto discreto e objetivo do estoque de informação e conhecimento de uma empresa. usualmente está armazenado em bancos de dados ou documentos da empresa. Informação: uma associação de elementos de dados que adquire significado em algum contexto particular. As informações dizem algo, manifestando-se omo uma mensagem que contem emissor e receptor, cujo significado envolve uma nova interpretação baseada em um conjunto de dados.

Dentro de qualquer empresa há um complexo e continuo fluxo de informações, seja por meios tecnológicos, como sistemas computacionais, ou por meio da interação entre as pessoas. Conhecimento: é u ma mistura fluida de experiências, valores, informa ao contextual e intuição, formando um framework a mente de uma PAGF 7 (um “painel) na mente de uma pessoa que a habilita a avaliar e obter novas experiências e informações. O conhecimento é a conseqüência mental e angariar informações e, em sua forma mals desenvolvida, apresenta-se como a capacidade de chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiencia. Para Davenport & Prusak (1 998), o conhecimento é interpretado como algo impossível de ser totalmente estruturado (fluido) elou capturado, pois “está presente somente na mente das pessoas”.

Mais ainda, o conhecmento só se manifesta quando é utilizado, o que implica em uma característica importante: sua orientação para a ação. Nesta visão, a transformação da informação em conhecimento depende da capacidade das pessoas m interpretar as informações, gerar opções significativas de ação e implementá-las para alcançar os resultados desejados. Outra abordagem importante traz a diferenciação entre os tipos de conhecimento, com destaque para o trabalho de polanyi (1966), que distingue o conhecimento entre tácito e explícito. Segundo o autor, o conhecimento tácito é subjetivo, específico ao contexto e, por tais características, de difícil formulação e comunicação. ? o explícito é objetivo, expresso por meio de linguagem formal e sistemática. Em outras palavras: – Conhecimento tácito: são os conhecimentos nerentes às pessoas, isto é, as habilidades que estas possuem. Trata-se da parcela não estruturada do conhecimento, a qual não pode ser registrada elou facilmente transmitida a outra pessoa. Exemplo: para andar de bicicleta é preciso experimentar, tentar, cair e sentir. – Conhecimento expl[cito: imentos conhecimentos estruturados e capazes de serem verbalizados. É a parte estruturada e objetiva do conhecimento, que pode ser transportada, armazenada e compartilhada em documentos e sistemas computacionais.

Fazem parte do conhecimento explícito: normas, registros de ibliográficas, livros, procedimentos de trabalho, documentos internos, sistemas corporativos e as bases de dados espalhadas pela empresa, entre outros. Outro trabalho importante foi realizado por Nonaka e Takeuchi (1997), que definiram um modelo de criação de conhecimento organizacional baseado na interação entre o conhecmento tácito e expliclto. Este processo seria uma “espiral do conhecimento”, estruturada em quatro modos de conversação: socialização, externalização, combinação e internalização. Nonaka & Takeuchi (1997) propõem a existência de um ciclo cont[nuo dentro das empresas onde o onhecimento explícito esteja se transformando em tácito e vice-versa.

Nesta abordagem, o papel da gestão do 99 conhecimento é garantir e facilitar a livre fluidez do ciclo em toda a organização, cujo papel principal é o de cuidar não apenas da infra-estrutura para registro e organização de conhecimentos explicitos, mas, também, de garantir as condições ambientais e de formação básica das pessoas, necessárias à manutenção deste CICIO. No processo de disseminação do conhecimento e sua transformação de tácito para explícito há uma técnica para armazenar este último, os “mapas do onhecimento”. São registros uea antam onde está o conhecimento, ou Seia, pe entos e bases estão armazenados diferentes conhecimentos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998).

O mapa, por si, é um conhecimento explícito que facilita enormemente o processo de transformação e difusão do conhecimento ao permitir que se identifiquem fontes de conhecimentos explícitos e, além disso, as pessoas que carregam algum conhecimento tácito sobre este assunto. Um mapa eficiente deve ser construído conforme as características da organização e deve apontar tanto para conhecimentos que estejam internos à empresa omo externos. Outra forma sena a técnica de “contar história” ou “narrativas”. Segundo Davenport & prusak (1998), esta é uma maneira interessante de se armazenar conhecimentos mais próximos ao tácito, já que narrar ou contar histórias (“history tellin$) é uma forma bastante natural e fácil para uma pessoa expor e demonstrar um dado conhecimento complexo.

Por meio da criação de narrativas, ou seja, fazendo com que os membros da organização registrem suas histórias sobre acontecimentos em um determinado projeto ou atividade, tem-se uma forma de armazenar os conhecimentos desestruturados. Ressalta-se, embora facilite o registro, este formato tem como inconveniente um acréscimo na dificuldade de busca (como encontrar um conhecimento que esteja implícito no relato) e a necessidade de um esforço maior de interpretação. O processo de implantação da gestão do conhecimento A gestão do conhecimento pode mudar de forma substancial o gerenciamento de uma organização, mas muitas delas tem feito isso de forma estrita e reducionista. Da mesma maneira que as outras atividades na organização são feitas de forma processual, a gestão do conhecimento também precisa ser rocessual e, sendo 100