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VII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www. conwbra. com. r ANÁLISE ESTRATÉGICA: UM ESTUDO NA LANCHONETE E PIZZARIA “BOM TE VER” Eduardo Bayma Oestreicher Graduando em Administração pela Universidade Estadual de Roraima – UERR Leilane Silva do Espírito Santo Graduanda em Administração pela Universidade Estadual de Roraima – IJERR Edgar Reyes Júnior Doutorando em Adm dos Sinos – UNISINO e Professor Assistent UFRR RESUMO 5 S p nent page a ade do Vale do Rio al de Roraima – As reflexões deste artigo tratam acerca do quanto o conhecimento do setor (ambiente externo) o conhecimento da própria empresa (ambiente interno), são importantes para o crescimento e auto-suficiência do negócio de pequenos restaurantes e lanchonetes, incluindo as pizzarias, diante de um mercado cada vez mais competitivo. Trata-se de um estudo de caso na Lanchonete e Pizzaria “Bom Te Ver’, envolvendo pesquisa com a clientela e com os funcionários, e, entrevista com o gestor da empresa. Diante de tais informações percebe-se que a relação entre o ambiente interno e externo existe uma disparidade de conhecimento, tanto entre concorrentes quanto na relação entre gestor e o industry (external nvironment) and knowledge of the company itself (internal environment) are important for growth and self-reliance of the business of small restaurants and cafeterias, including pizzerias, before a increasingly competitive market.
This is a case study in the Cafeteria and Pizzeria “Good to see you,” involving research with customers and employees, and inten,’iew with the manager of the company. Before such information can see that the relationship between internal and external environment there is a disparity of knowledge, both among competitors that the relationship between manager and client. Propositions are suggested to ace the elements of the SWOT matrix, by means of the analysis was then performed environments, considering impacts and interrelationships between quadrants that make up the array. Keywords: Strategic Planning. SWOT Analisis. Case StudyVlI Convibra Administração — Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www. convibra. com. br 1.
INTRODUÇAO O setor terciário tem se mostrado cada vez mais importante na geração de renda na economia moderna, tem acelerado a competitividade doméstica e internacional, a criação de empregos e o progresso tecnológico. As atividades de comércio e serviços representam 50% os custos de produção e cerca de 50% da geração de empregos no mundo, sendo que a importância dessas atividades para as economias em desenvolvimento vem se intensificando (CNC – Confederação Nacional do Comércio; SEBRAE, 2008). De acordo com o Código ividade Empresanal (CNAE 2 OF as concorrência no mercado de pequenos restaurantes e lanchonetes, incluindo as pizzarias na região.
O surgimento de micro e pequenas empresas voltadas para a produção e oferta de alimentos do tipo “lanches rápidos (fastfood) e pizzas” tem se mostrado superior ? capacidade de demanda da população, bem como o elevado ?ndice de encerramento de empresas com 41% em comparação com o índice de empresas ativas 48% no período de janeiro a março deste ano, conforme dados obtidos na Junta comercial do Estado OUCERR – 2009; 2010). Avaliando os dados acima levantados, verifica-se que a capacidade de planejamento na hora de estabelecer e dar continuidade a um empreendimento torna-se fundamental para o alcance dos objetivos desejados. A redução dos custos, qualidade dos produtos e do atendimento, espaço físico que proporcione conforto e bem estar aos clientes, já não são elementos suficientes para garantir o sucesso do negócio.
A elaboração de um planejamento estratégico organizacional que considere as mudanças e a dinâmica do ambiente é essencial para a construção da base do negócio, nos quais os gestores são os responsáveis para estabelecer as estratégias que criarão novas conquistas no mercado. A Lanchonete e Pizzaria “Bom Te Ver’ iniciou suas atividades em 20 de abril de 2006, porém a empresa foi regularizada oficialmente em 22 de setembro de 2008. Atualmente a empresa, investiu na estrutura para melhor instalar seus clientes neste período de chuvas na cidade, esperando conqui r fatia do mercado dentro 5 capital investido em menor tempo possível. ara adquirir informações mais concretas sobre a empresa o instrumento utilizado na análise da pesquisa de campo. O objetivo de tal trabalho é identificar o quanto conhecimento do setor (ambiente externo) e o conhecimento da própria empresa (ambiente interno), são importantes para o crescimento e auto-suficiência do negócio de pequenos restaurantes e lanchonetes, incluindo as pizzarias, em um mercado cada vez mais competitivo. 2. REFERENCIAL TEORICO 2. 1. Estratégia A palavra stratégia, em grego antigo, significa “a qualidade e a habilidade do eneral”; ou seja, a capacidade que tem o comandante de organizar e levar a cabo as campanhas militares.
Desse conceito tem origem a palavra “estratégia”, que mais frequentemente está relacionada com situações políticas, guerras ou jogos, onde dois ou mais competidores disputam o mesmo objetivo. Essa disputa ocorre também no mundo dos negócios e, como na versão militar, a estratégia empresarial sofre forte influência de quem a lidera (SERRA, TORRES e TORRES, 2003). A definição em torno dos cinco “P” onde se destaca uma conotação mais atual é a de Mintzberg e Quinn, (1996) apud Reyes Júnior, (2010), que raduz estratégia como um planejamento que integra os maiores objetivos da organização com a finalidade de harmonizarVll Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – wwwv. convibra. com. br as forças interiores da organiza ão levando em consideração que um planeiamento be 4 35 ambiente.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell, (2000) apud Alves et al, (2004), atualmente, a administração estratégica trata-se do maior desafio para os administradores, sob o argumento de que o gerenciamento das organizações passa a ser cada vez mais desafiador evido à dinâmica ambiental e velocidade das mudanças, o que determina a necessidade de adaptação constante às mesmas. Portanto, para uma organização alcançar o sucesso ela precisa ser capaz de aperfeiçoar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais, o que pode ser reconhecido como vantagem competitiva. Para que um negócio ganhe vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior ao da sua concorrência. Para isso, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, que se fundamente em dois fatores: bjetivos coerentes e conhecimento do negócio (SERRA, TORRES e TORRES, 2003).
As empresas devem estabelecer como bons objetivos não somente o retorno financeiro que desejam como, também, que o seu negócio seja auto-sustentável em longo prazo. Alcançar esses objetivos pode ser uma tarefa difícil e trabalhosa e, além disso, apenas estabelecer metas não é suficiente para garantir o sucesso do empreendimento, uma vez que o dinamismo do mercado e as evoluções tecnológicas e sociais constantemente ditam as novas regras de concorrência. É importante também, procurar com reender bem a área de egócios na qual a s 5 rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores que devem ser muito bem conhecidos: a parte que se deve ao setor a qual a empresa se dedica, ou seja, ao negócio propriamente dito. E o desempenho ou posicionamento que a empresa possui no setor.
Conforme Mintzberg et al, (2006), o posicionamento da empresa deve estar acompanhado de atividades exclusivas que tornem a organização única no setor. Com tradeoffs claros, ou melhor, escolher o que não deve ser feito, já que uma posição de valor atrai a atenção da concorrência que tentará copiá-la, assim, para que determinada posição stratégica seja sustentável é necessário que se faça uma opção excludente que é o resultado da incompatibilidade das atividades. Com as escolhas das atividades que devem ser descartadas e as que serão mantidas, cabe manter a eficiência operacional através da sinergia entre as diversas funções da organização, de modo que a ligação seja consistente entre as funções da organização e a estratégia geral.
Portanto, se uma organização tem um desempenho superior ao das demais do seu setor, é porque a sua estratégia competitiva é melhor do que a dos concorrentes, e isso só será btido se, em primeiro lugar, ela conhecer a estrutura do setor em que está inserida e o seu desempenho em relação a este setor, exercer o tradeoff na competição e conseguir um bom desempenho na integração das diversas atividades da empresa. 2. 2. Planejamento A estratégia e o planejamento têm significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro. Para e Torres, (2003), a iniciada como um processo de raciocino, de criatividade, que antecede as ações e o planejamento, e este é fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcançados. VIl Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração — www. convibra. com. r Para que a empresa possa edificar seu planejamento, ela deve conhecer sua missão, a qual segundo Churchill e Peter, (2003) apud Appio e Vieira, (2006) “é seu propósito, sua razão de seda Se a empresa não souber identificar quais são seus objetivos poderá vir a desaparecer, pois a concorrência passa a ser uma arma desafiadora para qualquer organização mal planejada (OLIVEIRA et al, 2003 apud APPIO e VIEIRA, 2006). para colenghi, (2007) apud Alves et al, (2007), o planeamento estratégico é obtido a partir do esforço concentrado da direção da empresa, e tem omo base fundamental à missão e o negócio da por ela definida, levando-se em consideração o levantamento, análise e proposição de soluções mediante um plano de ação que objetive garantir a qualidade desejada pelos clientes da organização.
Na sequência, a partir dos modelos de processos estratégicos apresentados por vários autores, apresentam-se o conjunto de etapas para elaboração do planejamento estratégico, que são: a definição do negócio e da missão da organização; a análise do ambiente interno e do ambiente externo; o planejamento de cenários; a formulação e estratégias; a elaboração do plano de ação; a implantação ou implementação da estratégia e; o acompanhamento (feedback) e controle. A elaboração do planejamento estraté ico não pode ser feita como um simples um simples exercício de planejamento. O planejamento deve decorrer do raciocínio estratégico, para poder ser flex[vel, para ajustar-se às modificações do meio ambiente e para orientar a implementação de ações planejadas. Um dos pontos fortes do processo de planejamento é desenvolver freqüentemente uma comparação entre as forças e deficiências (internas), bem como as ameaças e portunidades (externas) das organizações, que auxilia os administradores a avaliarem a realização da missão básica da organização. É o que veremos a segur. 2. 3.
Análise SWOT Em razão da necessidade de verificação da situação da empresa em seu ramo de atuação, assim como, do entendimento da razão de sua posição, pontos fracos e fortes a serem visualizados, ameaças e oportunidades que devem ser levantadas, é que surgem ferramentas gerenciais de análise capazes de caracterizar a estrutura competitiva de uma organização, dentre elas, pode-se citar a Matnz SWOT (ALVES et al, 2007). ? um procedimento que pode contribuir positivamente com as orgamzaçoes para avaliar estrategicamente suas vantagens e desvantagens, posicionando os gestores através da visão de seus pontos fracos e pontos fortes. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. Este sistema é uma ferramenta da gestão empresarial utilizada por muitas empresas que demonstra os obstác am ser superados e as 8 5 (2007), o termo inglês SWOT representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) e tem a finalidade de analisar os pontos fortes e fracos de uma corporação, bem como as ameaças e oportunidades da mesma frente ao mercado em que atua. A análise é realizada em dois níveis, no ambiente externo e interno. O Ambiente externo compreende as mudanças que ocorrem fora da organização, mas que podem afetar seu desempenho e se caracterizam pelas ameaças ou oportunidades. O ambiente interno examina os pontos fortes e fracos e que precisam ser monitorados constantemente. Este processo permite visualizar qual área tem desempenho positivo perante o ercado e qual é frágil e precisa melhorar. Vll Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www. convibra. com. br 2. 3. 1.
Análise do Ambiente Interno – Forças e Fraquezas O conjunto de recursos alocados dentro da organização, ou seja, os recursos internos sobre os quais a organização tem controle e que deverão ser utilizados pela mesma para alcance de seus objetivos, onde se incluem: recursos físicos, humanos, logísticos, operacionais, financeiros e mercadológicos, entre outros, definem-se como ambiente interno ou microambiente (PORTER, 2002; SETTE, 1998) apud (ALVES et al, 007). Embora controlável, como fora definido no parágrafo anterior, Wright, kroll e Parnell, (2000) apud Alves et al, (2007), determinam que a orientação da empresa trata-se de uma tarefa dificil e que os tenham delineado de as da organização. Contudo, percebe-se que geralmente os propósitos das empresas são definidos estrategicamente a fim de gerar resultados para os acionistas e satisfazer as expectativas dos demais stakeholders. or outro lado, é necessário avaliar o desempenho da organização na visão dos grupos de interesse, onde se incluem: fornecedores, distribuidores, clientes e demais nvolvidos diretamente com os negócios da empresa. Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e atividade organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).
Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do egócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se é necessário adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. É necessário atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. De acordo com Dornelas et al, (2007), deve-se ter em mente também que os p podem ser considerados 0 35